 Adriaan de Man
 Caroline v/d Linden
 Luuk Willems
 Louis Huyskes
 Adriaan de Man
Drs. Adriaan de Man isprogrammamaker/trainer/coach bij de Baak op het spectrum Ondernemen in de Kenniseconomie. In dat licht houdt hij zich met name bezig met het ontwikkelen en begeleiden van programma’s op het gebied van ondernemerschap, groeiondernemers en trends en ontwikkelingen in de Kenniseconomie. Adriaan is bij de Baak verantwoordelijk voor het Mastering Growth programma voor groeiondernemers, de Masterclass Kennismanagement en diverse incompany activiteiten. Daarnaast is hij initiatiefnemer van de website www.bewegende-beelden.nl, waarop hij visies en ideeën plaatst vanuit een positieve invalshoek voor de toekomst van Nederland.
Email: A.deman@baakblue.nl
 Caroline van der Linden
Businesscoach, trainer, programmamaker, concepten ontwikkelaar, leermanager, lezer, reiziger, beeldhouwer, genieter.
Ik woon in Amsterdam, werk al een aantal jaren bij de Baak, een van de meest inspirerende en innovatieve leer-werk en ontmoetingsplaatsen die ik ken. Ik geniet als ik kan en mag leren en anderen kan faciliteren bij zijn of haar leren. Leren tijdens programma’s, in 1 op 1 gesprekken op de Baak of in een museum, op een leerreis in binnen of buitenland. Kunst, architectuur, diversity en ontmoetingen inspireren me.
Mijn passie ligt bij ondernemerschap en daarmee bij het creatieve en innovatieve vermogen van mens, groep en organisatie. Persoonlijk, innovatief, creatief, duurzaam en esthetisch ondernemen.
Email: C.vanderlinden@debaak.nl
 Luuk Willems
Na als consultant binnen overheid en bedrijfsleven uiteenlopende projecten te hebben begeleid op het gebied van verandermanagement, maakte ik een overstap: van het veranderen van organisaties, naar het ontwikkelen van mensen.
In mijn ervaring begint verandering daar waar medewerkers ruimte krijgen (en nemen!) om zichzelf en hun ideeën kwijt kunnen in hun werk en ondernemend durven te zijn.
Ondernemerschap – of je nu ondernemer bent of ondernemend bent binnen je organisatie – is voor mij de sleutel tot innovatie: verandering die vernieuwing én verbetering brengt. In de opleidingen en leerevenementen die ik organiseer en begeleid, zijn ondernemerschap en innovatie dan ook centrale thema’s. Ook in het programma Productmanagement komen deze onderwerpen aan de orde. Ik vind het prachtig om te zien hoe productmanagers groeien in hun rol door zowel kennis op hun vakgebied als training op vaardigheden aangeboden te krijgen.
Een combinatie die werkt!
Email: L.willems@baakblue.nl
 Louis Huyskes
Louis Huyskes (drs, MBA) is eigenaar van Spirit of Enterprise en helpt ondernemingen en organisaties meer uit het merk te halen.
Na een studie medicijnen besloot hij de reclame in te gaan, waar hij als creatief kennis maakte met merk- en marketingstrategie. Een sabbatical, waarin hij een MBA behaalde, bracht hem in de wereld van internationale business- en brand consultancy. Na een korte terugkeer in de reclame (dir strategie Ogilvy Group Nederland) begon hij voor zichzelf.
In de afgelopen 3 jaar deed hij projecten voor oa. Biologica, Erasmus MC Rotterdam (RvB), KPN, Mercedes Benz, Planet Internet, Syntens, Twijnstra en Vitae. Momenteel leidt hij een communicatieproject binnen het ministerie EZ, een citymarketingproject en schrijft hij een boek over Corporate Drives.
|
Zit ondernemerschap in onze Hollandse genen? Een relevante vraag als zelfs de minister president aandringt op terugkeer van de VOC-mentaliteit. Doelde hij op ondernemerschap? Zeker weten we het niet. Wijdverbreider is het besef dat Nederland er meer van kan gebruiken. Maar is dat zo? Iedereen lijkt iets te vinden over ondernemerschap en verstaat er weer iets anders onder. Volgens ons start het met een eerste idee, droom en/of vergezicht … en als tweede stap de uitvoering ervan.
In deze weblog gaan we op zoek naar (gerealiseerde) dromen, verschillende (nieuwe en oude) trends, ontwikkelingen in ondernemerschap en ondernemendheid.”
Weblog artikelen over 'Groeien is een keuze?'
Internal Brand Ding
zondag 4 mei 2008 door Adriaan de Man
Volgens het marktonderzoeksvakblad Clou doet tweederde van bedrijven iets aan internal branding. Het gekke is dat het maar zelden ‘branding’ betreft en het ook zelden of nooit ‘internal’ is.
Volgens mij vult iedereen die het bedrijfslogo wel eens op een koffie kopje heeft gezet ‘Ja’ in op de enquete die vraagt naar activiteit in Internal Branding. En feitelijk is het dan nog waar ook.
De andere extreem bestaat ook. Daar dient alles wat een bedrijf doet ‘on brand’ te zijn. Telefonistes die de telefoon aannemen op een manier die overeenkomt met het logo op de suikerzakjes. We kennen dat fenomeen in doorgeschoten vorm van de vriendelijke grimas waarmee de geüniformeerde pubers van MacDonalds ons aanstaren.
En daar elke merkbeleving voor de buitenwacht al binnen moet beginnen, is er ook een flinke markt ontstaan voor Internal Branding Events. Gethematiseerde feesten waar de verplicht aanwezigen worden ondergedompeld in een heusche Brand Experience. De werknemer als te bewerken target audience.
Niet leuk, nee. Maar je moet wel: onderzoek toont aan dat emotionele betrokkenheid bij de organisatie de arbeidsproductiviteit sterk verhoogt. Een extraatje dat direct doorwerkt naar de bottom line. 3-5% hogere winsten zijn haalbaar.
Je kunt je afvragen of Internal Branding daarvoor nou wel zo effectief is. Is het wel zo productief om je lieve vrouw verplicht te laten zien dat al die vervelende collega’s van jou in een werkelijk fan-tas-tisch-e organisatie werken?
Moet je je consumentenmerk wel over de organisatie uitsmeren? Iets dat ooit uit de viltstiften van een paar Amsterdamse reclamecreatieven is gevallen is misschien wat flauw om volwassen werknemers dag in dag uit mee tot groter hoogten op te zwepen.
Hoe dan wel? De beste manier om de positieve krachten in een onderneming te vinden, is eerst maar eens te zoeken naar de positieve krachten in de onderneming. Laten we Internal Branding daarom beginnen bij het woord ‘Internal’. Wat waren de individuele en gezamenlijke Moments of Glory? Wat maakte die mogelijk? Hoe zien we met z’n allen de ideale toekomst? En wat kunnen we doen om die samen waar te maken? Met als einduitkomst: wat drijft deze organisatie?
Tien tegen één vinden we iets dat authentiek is, onvervreembaar eigen en waar mensen bovendien graag over vertellen bij de barbeque.
Louis Huyskes (drs, MBA) is eigenaar van Spirit of Enterprise en helpt bedrijven hun merkwaarde te activeren.
Wisselende cont(r)acten (1)
woensdag 16 april 2008 door
Volgens NRC blijken twee op de vijf werknemers zich te vervelen. Volgens McKinsey is dat een dure hobby: employee loyalty is nou net de belangrijkste voorspellende factor voor bovengemiddelde bedrijfsresultaten op lange termijn. Tower Perrins stelt dat een betere motivatie van werknemers zomaar 3% kan schelen op de bottom line. Op individueel niveau wordt hier van alles gedaan: HRM-managers en adviseurs staan klaar met tassenvol coachings-trajecten, profieltesten en nuttige POP's. Maar wat zou de meerwaarde zijn van een aanpak op het niveau van het hele bedrijf?
Heel wat, want er is potentieel genoeg. Slechts 21-42% van werknemers voelt zich positief betrokken bij de organisatie. Dat laat 58-89% ruimte voor verbetering. De vraag is alleen hoe?
Door werknemers te laten zien waar de tent ook alweer voor staat. Door een inspirerend beginsel te formuleren, waarmee mensen zich kunnen identificeren. Men wil nu eenmaal graag ergens bij horen. Daar ligt het niet aan. Mensen tonen enorme trots, verbondenheid en inzet voor de voetbalclub waar ze eens per maand naar toe gaan. Of het goede doel dat ze steunen. Het is toch eigenlijk bad business dat je daar weinig tot niets van voelt bij de zaak waar je dag in dag uit je beste krachten aan geeft.
Management kan dat tij het beste keren door een slim stapje terug te doen. Start een programma dat alle positieve krachten in de organisatie wil opsporen en mobiliseren. Laat mensen groepsgewijs hun momenten van schittering delen en leg de factoren vast die die momenten mogelijk maakten. Gebruik de positieve 'buzz' die daaruit onstaat om gericht op zoek te gaan naar de positieve drijfveren van de organisatie als geheel. Het woord daarvoor is 'Corporate Drive': datgene dat de organisatie beweegt.
- Een Corporate Drive is geen dik rapport waarvan de laatste bladzijde ontbreekt, maar een strijdkreet op een vlag;
- Het is geen bedachte strategie, maar een authentieke, onvervreemdbare kracht;
- Het is geen abstracte strategie, maar een call to action.
Werken vanuit de Corporate Drive is in feite het vrijmaken van alle positieve krachten in het bedrijf. Krachten die wellicht wat ondergesneeuwd zijn geraakt door de immer groeiende complexiteit van de organisatie. Krachten die iedereen helpen om door de bomen van individuele belangen het gezamenlijke doel weer te zien. En te waarderen, tot op de bottom line.
Louis Huyskes (drs, MBA) is eigenaar van Spirit of Enterprise en helpt bedrijven hun merkwaarde te activeren.
Groei is een keuze!
zondag 6 april 2008 door Adriaan de Man
Ab Talmon, oprichter Talmon Communicatie
 Na ruim 25 jaar ondernemerschap en diverse bedrijven op het gebied van communicatie, besloot Ab Talmon, oprichter van Talmon Communicatie dat het tijd was om op te houden met hobbyen en serieus werk te maken van zijn bedrijf. Hij voelde de uitdaging om zijn kleine familiebedrijf uit te bouwen naar een toonaangevend breed on- en offline communicatiebureau in Nederland.
Samen met een zelfstandig adviseur maakte hij een gedetailleerd businessplan met concrete milestones. Talmon besefte ook zijn kracht op het creatieve vlak lag en minder op het aansturen van de dagelijkse business. Hij vroeg de adviseur die samen met hem het plan gemaakt had of hij de uitdaging durfde aan te nemen om gezamenlijk het plan te gaan waarmaken. Sinds september 2006 is de omzet en het aantal medewerkers verdrievoudigd, respectievelijk van 1 naar 3 miljoen euro en van 8 naar 26 medewerkers.
Wat zijn de redenen van je huidige succes?
Volgens Talmon is de grootste reden van zijn succes het maken van het gedetailleerde plan, waardoor er focus is ontstaan en alle factoren die met groei te maken hebben in het proces zijn benoemd. Daarnaast het kritisch onder de loep nemen van zijn eigen rol, nu en in de toekomst. Zijn kracht ligt in de creatieve kant en de relaties met mensen. De operationele bedrijfsvoering is niet zijn sterkte. Door het aantrekken van een businesspartner die juist hem in dat stuk compenseert, maar daarin ook de ruimte krijgt en Talmon terug kan fluiten op het moment dat hij vanuit zijn creatieve ideeën dreigt af te wijken van de strategische focus die ze samen hebben besproken. En die ook op de kwaliteit let.
Talmon: 'Als DGA heb je soms wel last van een kruideniersmentaliteit, het zijn wel jouw centen die worden uitgegeven. Soms heb je als DGA de neiging bij het aantrekken van medewerkers een salariseis als belangrijkste criterium te nemen, terwijl je eigenlijk de kandidaat moet kiezen die het meest geschikt is voor de functie en die het snelst goede resultaten kan leveren. Een goede businesspartner kan je die spiegel voorhouden zodat je niet penny wise pound foolish handelt.
Het aantrekken van de juiste mensen ziet Talmon ook als een van de successen in zijn groei. Als je een klein familiebedrijf bent en als DGA andere ambities krijgt moet je ervoor zorgen dat je vanaf het begin de juiste cultuur in je bedrijf stopt. De mensen in het familiebedrijf zien niet direct de noodzaak en zien misschien eerder nadelen dan voordelen dat je wilt groeien. Talmon heeft een tijdje met 2 afzonderlijke businessunits gewerkt. De nieuwe en de oude groep, zodat de nieuwe mensen ook vanuit zijn groeiambitie aan de slag konden en niet geïncorporeerd werden met de oude 'besloten' cultuur . Na verloop van tijd vond het merendeel van de oude groep de nieuwe groep en manier van werken ook wel spannend en gingen ze mee in het nieuwe concept. Van die ene persoon die het nieuwe bedrijf niet zag zitten heeft Talmon ook snel op een goede manier afscheid genomen.
Met de mensen worden ook de ontwikkelingen en ambities op regelmatige 'pizza-avonden' besproken, waar vooral ook hun ideeën aan bod komen. Ook krijgen de mensen kansen om nieuwe (leidinggevende) posities en ambities uit te proberen. En sommige mensen komen er dan ook zelf achter dat hun hart daar niet echt ligt, maar op een ander vlak. Juist door mensen te betrekken en kansen te geven bind je de mensen.
Je hebt ook deelgenomen aan de Masterclass Emerging Growth en samen met 3 andere ondernemers en hun sleutelpersonen uit het bedrijf deelgenomen aan een pressure cooker van diezelfde Masterclass.
De Masterclass bied je een omgeving met gelijkgestemden om over een aantal vraagstukken te sparren waar je op je bedrijf of thuis niet aan toekomt. Gewoon het gegeven dat je weg bent van je bedrijf en daardoor letterlijk tijd en ruimte hebt om 'vrij' na te denken. Bovendien dagen de trainers bij de Masterclass je uit om met name ook je eigen rol kritisch onder de loep te nemen en geven ze praktische handvatten om de volgende dag in je eigen praktijk aan de slag te gaan. De 'disneyrooms' (een methode om creatieve processen te structureren) zijn daarvan een goed voorbeeld, die passen we nu ook zelf regelmatig toe. De Masterclass leverde mij als ondernemer nieuwe ideeën, energie en inspiratie op om het ingeslagen groeipad te vervolgen. Dat gaf mij zoveel enthousiasme dat ik datzelfde wilde overdragen aan mijn medewerkers, vandaar dat ik samen met nog 2 collega-deelnemers de Baak heb gevraagd om een pressure cooker van de Masterclass voor onze bedrijven te organiseren.
En?
Zij werden net zo enthousiast als ik. Simpelweg door met zijn allen naar de sterkten en zwakten van ons teamprofiel te kijken. Wat we eigenlijk wel wisten van elkaar, maar lastig vonden uit te spreken. Een 'onafhankelijke stempel' van de Baak, maakt dat iedereen het accepteert en we vervolgens elkaars krachten gebruiken en elkaars zwakten compenseren. Talmon: 'Ik merk doordat we met zijn allen deze sessie hebben gedaan, de groei nog harder gaat. We moeten onze groeiprognoses bijstellen. Zo als het er nu uitziet halen we de prognoses van 2011 al in 2009!'
|
|