Oude dogma’s
Volgens Van de Par bevinden we ons in een interessant tijdsgewricht. De manier waarop we werken en leren staat op het punt van grote verandering. In bijvoorbeeld het onderwijs zullen zich volgens hem de komende tijd grote veranderingen voordoen. “Het huidige onderwijssysteem sluit steeds minder aan bij de behoeften van een geheel nieuwe generatie die zich nu aandient. Jongeren, geboren vanaf begin jaren tachtig, zijn de eerste generatie die volledig opgegroeid zijn in de nieuwe digitale wereld. Deze generatie wordt ook wel de ‘digitale natives’ genoemd. Zij kunnen niet meer uit de voeten in een systeem dat gebouwd is op het top-down overdragen van kennis. De focus ligt op vakken en vaardigheden en het uiteindelijk behalen van een vastgesteld examen. Dit in plaats van een gerichtheid op de passie en talenten van mensen. Dit doodt de creativiteit en zorgt voor veel uitval. In de toekomst zullen we mensen niet enkel meer moeten opleiden voor een papiertje, maar hen ondersteunen om verantwoorde wereldburgers te zijn”.
“De dogma’s zijn legio en gebaseerd op aannames uit een ander tijdsgewricht. Overleggen op een examen is bijvoorbeeld fraude. Zo hebben we dat afgesproken. Alsof het kunnen samenwerken geen belangrijke vaardigheid zou zijn. We zitten te veel vast in het huidige systeem dat vooral gebouwd is op het industriële tijdperk.”
Digitale natives
Menno Lanting informeert welke stap er gemaakt moet worden om de aansluiting weer te maken. “Het zal bij kennisoverdracht steeds meer gaan om het faciliteren van het zelfstandig leerproces”, antwoordt Van de Par. “De rol van docent dan wel opleider zal daarmee drastisch veranderen. Van oudsher was er een duidelijke hiërarchie. Een partij had de kennis en bracht deze over op de ander. In deze digitale tijden wordt kennis steeds meer een vluchtig, overal verkrijgbaar goed. Waar kennis eerst een machtsfactor was, wordt het steeds meer een van de ingrediënten tot samenwerking. Het onderscheid tussen docent en leerling verdwijnt meer en meer. De zogenoemde ‘digitale natives’ wijzen ons welke weg te gaan. Voor hen is vertrouwen niet direct gekoppeld aan autoriteit. Zij vinden dat dat vertrouwen verdiend moet worden. Het is je niet gegeven door enkele de hiërarchische positie die je bekleedt. Durf, daar hoef je hen niet op te coachen, dat hebben ze van nature. Ze zijn met technologie opgegroeid, als ze technologie zien, zien ze alleen mogelijkheden. Ze ervaren veel minder beperkingen, dan oudere generaties. Zij zijn veelal thuis in een wereld waar wij ons als vreemden wanen. In het creëren van de aansluiting ligt een belangrijke rol voor opleidingsinstituten.”
Peer-to-peer leren
Naast vertrouwen en het tonen van durf zijn veiligheid, verbondenheid, persoonlijke groei, erkenning en zelfvertrouwen belangrijke elementen. Niet bij alle aspecten ligt een even duidelijke rol voor de opleider. Bijvoorbeeld verbondenheid ontstaat vooral via online netwerken. Zonder tussenkomst van een derde weten mensen elkaar te vinden en worden kennis en ervaringen uitgewisseld. Dit wordt ook wel peer-to-peer leren genoemd. In de VS bestaat al een online universiteit waar zich, zonder verdere tussenkomst van opleiders, 5.000 studenten verzameld hebben om elkaar te onderwijzen. Als opleider dien je wel aangesloten te zijn op dit soort ontwikkelingen. Het vergt een andere kijk op de eigen rol.
“Wat is dan nog de rol van een opleidingsinstituut?” merkt Menno Lanting op. Volgens Van de Par wordt deze subtieler. “Het zal meer gaan over het voorwaarde scheppend vermogen. Niet alles is door zelforganisatie te realiseren. Neem nu een aspect als veiligheid. Opleidingsinstituten kunnen daar een rol in spelen, denk bijvoorbeeld aan virtueel pesten. Ook zal er meer behoefte komen aan het duiden van kennis. Iedereen kan via Google aan nagenoeg alle kennis komen, alleen wat is de diepere betekenis van deze kennis? Hoe verhouden verschillende zaken zich al dan niet met elkaar? Er is wel coaching nodig op het creëren van een klimaat waarbinnen je kunt leren.”
Nieuwe werken
Naast het ‘nieuwe leren’ richt Microsoft zich ook heel gericht op het ‘nieuwe werken’. Diverse maatschappelijke ontwikkelingen zoals de almaar toenemende focus op het individu, de veranderende demografie en het toenemende belang van communities hebben impact op de manier waarop we werken. “Op het vlak van communities is enorm veel gaande. Er worden razendsnel communities gevormd. Bedrijven zien dat ook en denken er over na, hoe ze de kracht van hun klanten en medewerkers beter kunnen inzetten. Het zogeheten crowdsourcing”, stelt Van de Par. “Microsoft heeft dat gedaan bij de ontwikkeling van haar spelconsole de X-box. Alles is bedacht door een groep van hard-core gamers. Een ander voorbeeld is natuurlijk Wikipedia.”
Een dergelijke, op het oog relatief kleine ontwikkeling, heeft grote gevolgen voor de manier waarop men binnen bedrijven samenwerkt en hoe er leiding wordt gegeven”, aldus Menno Lanting. “Het verandert potentieel de gehele organisatie. Wat merken jullie hiervan bij jullie klanten en bij Microsoft zelf?”
Van de Par vertelt: “het ‘nieuwe werken’ wordt vaak gezien als enkelvirtueel en online, maar dan heb je het mis. Het is een reis; er moet juist een balans zijn tussen de virtuele en fysieke wereld. Dat kun je niet kwantificeren, maar we wijzen mensen er wel op dat je een fysiek minimum moet hebben om een virtueel maximum te creëren. Hoe weet je nou als je mensen niet ziet ze wel werken vragen klanten ons soms. Mijn probleem in de dagelijkse praktijk is juist: stoppen ze wel met werken? Het samen met de medewerkers goed bewaken van hun werk/privé is een belangrijk gegeven bij het ‘nieuwe werken’. Dat doet een aanspraak op de stijl van leidinggeven, maar raakt ook aan je eigen ingebakken moraliteit. Als ik op vrijdagochtend met mijn vrouw boodschappen ga doen, heb ik een schuldgevoel. Als ik op zondag een presentatie voorbereid heb ik echter geen schuldgevoel ten opzichte van mijn gezin.”
Menno Lanting: “Welketip zou je organisaties die overwegen het ‘nieuwe werken’ in te voeren willen meegeven?”. “Nieuwe medewerkers zijn potentieel lost in je organisatie, daar moet je als leider voldoende stil bij staan. Anders maak je een schijnbaar fantastische omgeving voor de medewerkers terwijl je ze heel snel weer verliest omdat ze niet connected zijn”, aldus Van de Par.
Cees van de Par is sinds november 2003 verantwoordelijk voor de oplossingen die Microsoft in Nederland levert aan overheden, zorgaanbieders en onderwijsinstellingen. Cees is in zijn vrije tijd fan van het hockeyteam van zijn jongste zoon en golft, duikt en skiet graag.
Menno Lanting is director van Baakblue, een onderdeel van De Baak Management Centrum VNO-NCW. Baakblue helpt organisaties en professionals om hun marktpositie te behouden en versterken. Dit doet ze door het organiseren van verrassende leer- en innovatietrajecten en ontmoetingen.