Marianne van Munster: “Waarom ThiemeMeulenhoff?”
Jaap van Loon: “Ik ben geboeid door het spanningsveld tussen oud en nieuw, tussen historie en moderne uitdagingen. ThiemeMeulenhoff heeft een respectabel verleden dat teruggaat tot de 18e eeuw. Anderzijds moeten we hier scherp de ontwikkelingen bijhouden en vóór proberen te zijn. We werken crossmediaal en hebben er alles aan gedaan om er een modern opererend bedrijf van te maken. Vergelijk het met wat in Rotterdam is gebeurd op de Kop van Zuid. De vertrekhal van de Holland-Amerika hebben ze gerespecteerd, niet gesloopt, en van binnen een modern, goed geoutilleerd hotel van gemaakt: Hotel New York.
Marianne van Munster: “Hoe krijg je dat voor elkaar, van een bedrijf als ThiemeMeulenhoff een modern opererende, succesvolle onderneming maken?”
Jaap van Loon: “Dat is echt niet ingewikkeld. Bijna alle bedrijfsvoering begint met marketing. En dan vooral: leer te kijken vanuit het perspectief van de klant. Vanuit die optiek zijn producten en diensten veel beter te beoordelen dan van binnenuit, dat is een belangrijk principe. Je moet de kennis en ervaring hebben van een producent, maar moet kijken met die kenniservaring door de ogen van de klant. Als je daartoe in staat bent zie je innovatie sneller aankomen en ben je beter in staat om in te spelen op behoeften van klanten. Omdat een klant niet weet wat er technisch allemaal mogelijk is, de klant vaak niet goed in staat is om een vraag te articuleren. De ondernemer heeft wel de mogelijkheid en visie, maar weet vaak niet wat er bij de consument speelt.”
Marianne van Munster: “En hoe kom je daar achter?”
Jaap van Loon: “Door veel met klanten te praten en ook de omgeving waarin klanten opereren goed te beoordelen. In ons geval: door echt in een klas te zitten, met docenten, leerlingen en de schoolleiding te spreken en het hele complex van factoren te beschouwen. Scholen staan middenin de maatschappij. Wat ik boeiend vind is dat we leerstof en methodes ontwikkelen voor mensen die de toekomst bepalen. Er is nu een compleet nieuwe internetgeneratie op de basisscholen aanwezig. Hoe gaan die kinderen om met interactieve media, internet, mobiele telefonie en wat voor impact zou dat kunnen hebben op het onderwijs. Grote maatschappelijke vraagstukken als integratie en het wegwerken van achterstanden kunnen we met deze nieuwe inzichten misschien veel effectiever aanpakken dan vroeger.”
Marianne van Munster: “Hoe ontwikkel je een visie als ondernemer in de educatieve sector?”
Jaap van Loon: “Visie veronderstelt enerzijds een breed blikveld, maar anderzijds ook een heel duidelijke focus. Onze focus is gericht op wat er in de klas gebeurt, maar dat geschiedt niet in een isolement, maar juist in het brede perspectief van een heel complexe, maatschappelijke setting. Wil je met visie strategie ontwikkelen, dan kan dat alleen maar als je je echt in zaken wil verdiepen. Je moet gedreven zijn. Mensen met een visie hebben vaak ook een veel bredere belangstelling dan alleen maar binnen hun werk: voor cultuur, filosofie, maatschappij.”
Marianne van Munster: “Wat drijft ú als ondernemer?”
Jaap van Loon: “Ik word gedreven doordat ik iets heb met professionals; mensen die zelf gedreven met kennis en grote belangstelling de functie en de rol die ze hebben uitoefenen, om iets voor klanten voor elkaar te krijgen en er genoegen in scheppen dat klanten daar erg enthousiast over zijn. Maar wel met als consequentie dat je daar geld mee kan verdienen.”
Marianne van Munster: “Geld?”
Jaap van Loon: “Ja. Ondernemen is voor mij geld verdienen met de exploitatie van ideeën. Ingewikkelder is het niet. Dat betekent dat je creatief moet zijn, dat je een vertaalslag maakt naar hoe je dat voor jouw markt relevant maakt, hoe je mensen uit je organisatie meekrijgt, en tot slot moet je voldoende zakelijke insteek hebben om dat rendabel voor elkaar te krijgen. Zonder de harde maat van geld verdienen zou ik niet kunnen opereren. Daarbij wil ik opmerken dat dit wel een kick geeft, maar als ik ervan overtuigd ben dat het nodig is om extra te investeren om leermateriaal echt goed te krijgen, of om klanten echt tevreden te stellen, zonder dat het nu onmiddellijk rendeert, dan doen we dat ook.”
Marianne van Munster: “Dus er is meer dan geld alleen?”
Jaap van Loon: “Ik moet persoonlijk werken in een branche waar je het voor meer doet dan alleen het geld. Zo zou ik er moeite mee hebben om in financiële wereld te werken. Dat heeft te maken met het feit dat als we als ThiemeMeulenhoff echt een goed product leveren, dan bevorder je ook het onderwijs, het is maatschappelijk zeer relevant. Je verdient er geld mee, maar je doet geen beroep op maatschappelijke middelen; dat is het mooie als we commercieel kunnen opereren. We hebben een groot maatschappelijk belang om uitstekend lesmateriaal te produceren, zodat onze kinderen goed worden opgeleid. We moeten als sector nooit te veel concessies doen aan de kwaliteit, bijvoorbeeld vanwege een commercieel interessantere prijsstelling.”
Marianne van Munster: “Is dat een gevaar?”
Jaap van Loon: “Wat tot voor kort gold in de educatieve sector was dat docenten en scholen kiezen voor het materiaal, maar de rekening naar de ouders werd gestuurd. Dat betekent dat de laatste veertig jaar inhoudelijk steeds weer verbeteringen zijn aangebracht die op zich goed zijn maar ook voortdurende de prijs opdrijven. Nu krijg je veel meer een markt waar de prijs ook een rol speelt. Maar dat mag niet ten koste gaan van de kwaliteit, wat niet wil zeggen dat je continu de allerhoogste kwaliteit moet nastreven, soms is iets minder beter, juist ook vanuit economisch perspectief.”
Marianne van Munster: “Krijg je nu niet het gevaar dat de marktwerking leidt tot beduidend minder kwalitatief lesmateriaal?”
Jaap van Loon: “Nee, ik heb alle vertrouwen in docenten. Een goede timmerman kiest ook voor goed gereedschap. Wel is het zo dat een schoolleiding de neiging vertoont om te investeren in gebouwen en computers, wat wordt gezien als productiefactoren. Tegelijkertijd zien ze lesmateriaal als kostenpost, terwijl dat in wezen een van de belangrijkste productiefactoren is. In een krakkemikkig gebouw kun je met goed lesmateriaal goed les geven, andersom gaat dat niet!”
Marianne van Munster: “Thieme Meulenhoff bestaat al zo’n 225 jaar. Hoe ga jij om met zo’n oudere organisatie, hoe vernieuw je, ook strategisch?”
Jaap van Loon: “Wat ik altijd belangrijk heb gevonden is of het me zou lukken om de mensen die de historie van het bedrijf meedragen ook mee kan nemen in de nieuwe setting, ook al moet je rigoureuze veranderingen doorvoeren. Dat lukt alleen als je een duidelijke strategie voert en deze inspirerend weet over te dragen. Die blikrichting vanuit het oogpunt van de klant, de ontwikkelingen die je taxeert, het idee dat je hebt over je eigen product- en dienstontwikkeling, dat moet je voor iedereen goed en duidelijk kunnen uitleggen. En dat doe ik ook regelmatig, zo’n zes keer per jaar geven we een personeelspresentatie. Je herhaalt daarbij veel, laat andere mensen aan het woord, vertelt hetzelfde vanuit een ander perspectief, en je geeft ruimte aan de sleutelfiguren in het bedrijf om hun visie te geven, daar sta ik ook altijd open voor.”
Marianne van Munster: “Dat zegt veel over jou als leider?”
Jaap van Loon: “Dat klopt. Ik zeg ook altijd dat bedrijven niet bestaan, de mensen bestaan. Als je al je mensen meeneemt en je gaat je vestigen in een ander gebouw, dan heb je precies hetzelfde bedrijf. Als je het gebouw behoudt en het voltallige personeel vervangt, heb je een totaal ander bedrijf. Personeelsbeleid is dan ook een sleutelfactor bij de implementatie van je strategie. Ondernemen is het exploiteren van ideeën, daar moet je wel de goede mensen voor hebben. En dat doe je door ruimte te geven aan mensen. Daarbij moet je wel kaders stellen: duidelijk aangeven wat je visie is, wat de hoofdlijn is van je beleid. Het hebben van een strategie is voornamelijk weten wat je NIET moet doen. Een goede strategie beantwoordt ook alle waarom-vragen. Zodra de ideeën van mensen buiten het geschetste kader vallen, kan dat betekenen dat ze ofwel briljant zijn, maar in de meeste gevallen moet je daar niet mee doorgaan. Het andere kader is dat ideeën rendabel moeten zijn.”
Marianne van Munster: “Over welke periode strekt jullie strategie zich uit?”
Jaap van Loon: “We hebben een uitgewerkt plan voor de komende drie jaar, maar ons strategisch denken gaat over een periode van tien jaar. Het ontwikkelen van lesmateriaal vergt zoveel energie; het moet aansluiten op de markt, foutloos zijn, het moet ook getoetst zijn aan de laatste inzichten van de wetenschap, het niveau moet aansluiten op het niveau van de leerling, je hebt met illustraties, fotografie, oefenvormen, interactieve ondersteuning, productie te maken. Het is zo omvangrijk, dat vergt gemiddeld twee tot drie jaar ontwikkeltijd en vervolgens een periode van drie tot wel tien jaar exploitatietijd. Dan moet je ook wel echt een visie hebben voor tien jaar. Structuur is hierbij een essentiële factor.”
Marianne van Munster: “Ben je meer een aanhanger van het Rijnlandse of het Angelsaksische model?”
Jaap van Loon: “Het Rijnlandse model, dat meer analytisch is en gericht op samenwerken, spreekt me meer aan dan het Angelsaksische model, dat zich volledig richt op ondernemerschap. Talloze keren worden daar de voorbeelden van Steve Jobs en Bill Gates ten tonele gevoerd, met wat word je er zelf wijzer van. Ik ben er van overtuigd om het meer vanuit de samenwerking te benaderen, maar tegelijk ook analytisch, misschien wel wetenschappelijk. De theorie over complexiteit spreekt mij aan. Deze luidt dat op het ongemakkelijke evenwicht tussen chaos en orde de mooiste dingen zich ontwikkelen. Dit is een wiskundig model dat veel analogieën in de werkelijkheid heeft. De teneur van de jaren negentig waarbij controllers het met name voor het zeggen kregen; daarmee gebeurt iets wat onwezenlijk is aan de aard van een onderneming; zij functioneert alleen maar als het niet volledig voorspelbaar is, net als de beurs als het weer.”
Marianne van Munster: “Maar hoe blijf je in balans als organisatie en laat je je niet meevoeren door de waan van alledag?
Jaap van Loon: “Er zijn twee soorten evenwicht: een stabiel evenwicht en een dynamisch evenwicht. Het is de metafoor van de berg: op de top moet je voortdurend bijsturen, maar je speelt wel in de hoogste klasse. In het dal is alles stabiel, maar gebeurt er weinig enerverends. Bedrijven die kapot worden gecontroleerd verstarren en raken hun dynamiek kwijt; de mensen durven geen fouten te maken, durven niet te ondernemen.”
Marianne van Munster: “Tot slot, strategie is de laatste tijd hot. Waar ligt dat aan?”
Jaap van Loon: “Mijn gevoel is dat er steeds weer golfbewegingen zijn: dan weer staat de klant centraal, nu is strategie weer in de mode. Het doet me denken aan een tekening van Peter van Straaten, waarbij de ene zakenman tegen de andere zegt: ‘Ach wat strategie, sinds we maar wat aanrotzooien gaat het een stuk beter.’ Dat neemt natuurlijk niet weg dat het goed is af en toe de focus te leggen.”